两化融合管理体系探究：从本质到规律
前些天和老同事们聊天，有人说这两年政府补贴少了甚至取消了，两化融合贯标咨询项目没法做下去，得寻求业务转向。在“工业互联网”、“智能+”、“高质量发展”等一系列新理念、新思路高歌猛进之时，贯标这个四五年前出现的曾经的新生事物似乎开始遭遇瓶颈。
对于不少业内人士来说，这个现象似乎是自国家2014年开始推广两化融合管理体系以来，一直在等待的第二只落地的靴子。殷鉴在前，两化融合管理体系甫一面世，就不禁让人联想起质量管理体系等颇为常见的国际标准在中国的遭遇。
由ISO（国际标准化组织）发布和推广的一系列管理体系标准的价值和作用不可否认，但某种程度上，这些标准对我国企业的首要意义在于，它们是国际贸易中的常设壁垒，获取认证乃是产品走向国际市场的必经之路。在我国，诸多激励性的政策和行政手段早已逐渐构成一套相当固定的模式，比如将企业是否获取各种管理体系认证设为政府部门评奖、招标、审批的指标项；更进一步，在企业寻求融资信贷、资质认定、市场准入等关键场景，也每每遇到将管理体系获证设定为门槛的情况。
如此一来，所谓的“推荐标准”变成了事实上的“强制标准”，各类管理体系贯标项目在中华大地如火如荼开展，“2017年我国颁发的管理体系认证证书85.49万张，是国际标准化组织统计的全球管理体系认证证书数量的一半”；“质量管理体系证书数48.91万张，连续多年位居全球第一”；“2017年我国单位GDP的管理体系认证证书数为每十亿美元69.85张，比上年增长4.33%，稳居世界前列”
但不争的事实是，在此过程中，作为建立、实施和运行管理体系标准的主体——广大企业的感受和评价成为不和谐音。个中原因当然有一部分在于企业自身，但即便是发布方国际标准化组织等机构，近年来也在反思现有模式的适用性，不断加大标准更新的力度。
以身边可以观察到的案例来说明问题。信息安全管理体系（ISO27001）最早是以“新贵”形象进入中国人视野的，十多年前某省建行引入英国标准协会（BSI）的服务开展贯标并获得认证之时，双方曾在宣传场合确认全部合同额度为三百万元人民币。十年以降，在罔顾明确的价格调控而屡禁不止的灰色竞争之后，一个按要求历时需要至少四个月的信息安全管理体系初次认证项目的合计费用仅在万元上下。至于其他类型的咨询和认证费用，已可以压到五千元甚至三千元以下。乱象之下，认证证书的含金量可想而知。这些情况常在对价格敏感的民营企业出现，换个角度考虑，越是经受市场考验的地方，标准推广越不顺利了。
物伤其类，何况两化融合管理体系的推广与其它国际化的管理体系相比，还受一些先天条件的限制。第一，两化融合管理体系发源于中国，其核心标准《要求》(GB/T 23001-2017)至今未被国际标准化组织采纳，因此它对企业的出口贸易不会有直接影响。第二，两化融合管理体系的推广工作由工信部主管，目前尚不能像国家市场监管总局和国家标准委推广质量管理体系等国际标准时那样，得到跨部委的协同，获得如上所述举国之力的支持。第三，国家市场监管总局和认监委在推广国际管理体系标准的过程中也走过弯路，多年来通过不断修正和改进积淀了经验，而两化融合管理体系从试行到如今也才四五年，整个推广模式的更新、升级一定是可预期的。
在这样的大背景下，本文旨在探究两化融合管理体系的本质和规律，并且希望将该标准的推广、建立、运行和改进与现有的学术理论、经验体系联系起来，在更广阔的语境里讨论如何应用两化融合系列标准作为我们的行政抓手和管理工具，使之免于走上其它标准的老路。事实上，这段话写出来笔者自己也吓了一跳，这将是一份艰巨漫长的任务，不管怎样先抛一块砖，有待方家指正。
二、管理体系标准们的共性与个性
所有ISO/IEC管理体系标准及其它宣称与之兼容的标准都遵循《ISO/IEC 导则》的要求，即它们全都基于同样的通用术语、核心定义、高阶结构（MSS），两化融合管理体系标准也不例外。
本文以在中国被称为老三标的质量管理体系（ISO9000族）、环境管理体系（ISO14000族）和职业健康安全（ISO45000族）这三族标准的核心标准，即各自的《要求》（或《要求及使用指南》）——ISO9001标准、ISO14001标准和ISO45001标准来与上述两化融合管理体系的核心标准GB/T23001进行比较，可以看出它们在内容设置上均遵循PDCA循环的逻辑，而每个管理体系处理的任务各不相同。
实际上，管理体系标准众多而且还在不断增加，每个标准作用于组织中的不同对象或曰客体，它们是从一套自然存在的“一体化”管理体系中分解出来的，犹如自然光可以被分解为多彩的光谱。
比如ISO9000:2015标准（《质量管理体系 基础和术语》）开宗明义地将质量管理体系定义为“管理体系中关于质量的部分”。这个标准被其它管理体系标准引用而作为共同的基础和术语，很显然，该定义中的“管理体系”是泛指，内涵等同于上文的一体化管理体系。
三、定位于创新管理的体系
通过上文第二部分的分析，我们可以得出关于两化融合管理体系的本质特征的一系列认识。
首先，两化融合管理体系其实就是创新管理体系。
根据《信息化和工业化融合管理体系 基础和术语》(GB/T23000-2017)中的定义：“两化融合新型能力是指为适应快速变化的环境，不断形成新的竞争优势，整合、建立、重构组织内外部能力，实现能力改进的结果”。
在五年以来的贯标实践中，每个组织都在打造其独一无二的“新型能力”。就像一个人的指纹或者虹膜一般，没有任何两份“新型能力”（及其规划、目标、方案等）会完全一样，更没有任何成功的模式、路径、成果可以借鉴。而且一旦目标实现，体系螺旋式上升，新的新型能力被确定，组织必须面对下一循环的全新挑战。新型能力就是在具体企业的成长历程中，顺应企业获取可持续竞争优势的需求而产生的对原有能力的突破。
这样一来，“打造新型能力的全部过程”，就是创新，它包涵技术创新、组织创新、制度创新、模式创新或其组合等一系列的可能性。
类比一下，质量是产品和服务的属性，创新是新型能力的效果；所以我们可以说，两化融合管理体系是定位于创新管理的体系，或者说是“管理体系中有关创新的部分”。
接着说第二点，打造新型能力是一个项目管理的过程，或是对项目组合进行管理的过程。
美国项目管理协会(PMI)在其最新版的《项目管理知识体系指南》(PMBOK)中为项目所做的定义是：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。《项目管理质量指南》(ISO10006)定义项目为：“由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的，通过实施而达到满足时间、费用和资源等约束条件目标的独特的过程。”至于人们通常强调的项目的“一次性、独特性、渐进性、不确定性”等特征，如上文所指出的，在打造新型能力的过程中有充分的体现。
来到第三点认识：两化融合管理体系标准与其它管理体系标准的运行方式存在截然不同。
对一个达到基本运营条件的组织来说，它的产品、服务是明确的，“提供产品和服务的全部过程”就是组织运营的主体过程，这些过程必须相当而相对地稳定和固化。借用华为徐直军的一段话（来自微信）：“运营是瞄准业务目标，周而复始地沿着流程转，通过持续、周期性的业务运营管理活动，以达成业务目标。”
相应地，“环境因素”和“危险源”是通过对组织运营过程进行分析而识别判断出来的，它们也不会轻易变化。
投射到实际的管理工作中也就是说，老三标的运行体现于组织的日常工作，人们已经拥有一套常规的管理制度、组织方式、理论和思想进行支撑。
但是两化融合管理体系不同，并非组织的日常管理所能涵盖，反而涉及到一个个从“无”到“有”的创新，这个过程需要“额外的”资金、技术、人员、设备等投入，需要启动针对产品（及服务）、流程、组织、模式等变革，还需要根据外部环境不断地调整目标和升级方法，更要涉及与管理体系之外的复杂巨系统的互动并受其直接影响......而且这些过程持续循环、永无尽头。
既然如此，为了对两化融合管理体系的建立、运行和改进加以支持，就需要找到或开发一套相应的知识和经验，方法论和工具箱。
四、小结和展望
探究本质是为了把握规律。
将两化融合管理体系视同为创新管理体系，便可以利用人类已经发展了超过一百年的创新理论，为体系运行过程中的各项工作，特别是实践中遇到的各种疑问、困顿和障碍，寻找理论指导和系统方法。
将新型能力的打造定位为项目或项目组合管理的过程，使得我们可以采用现成的一系列项目管理理论和工具。特别是，参考美国项目管理协会研发的OPM3模型（组织项目管理成熟度模型），为实施和运行两化融合管理体系的企业定义出一套通用的“最佳实践”集，并基于此提供相关的实用知识和自我评估标准，以及相应的能力提升路径。
以及，当我们参考创新生态系统理论，把某个组织的两化融合管理体系视为其中的一个子系统时（“管理体系（management system）”中的“system”一词本来也可以译作“系统”，推进创新的“三螺旋”或者“多螺旋”模式可以引导所有相关方发挥积极能动性，建立起协调高效的合作架构。
更进一步，其实应该采用更为彻底的系统观来解构两化融合管理体系。由于基于创新、面向高质量发展的产业升级注定是由工程性和操作性很强的复杂过程组成的系统化工作，且新技术、新材料、新工艺等又是该系统的极为复杂的变量，如何为系统建模、仿真、完成数字孪生、以及不断迭代升级，如何在实现有价值的数据流动的基础上，确保一步步智能化的管理体系在不断循环上升中达成运行目标——获取可持续竞争优势？也许需要系统工程、工业工程、管理学......等多种专业联合提供学科支持了。
